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Cambiando cantidad por calidad. Víctor Maldonado C.

El presidente de la empresa lo decía con preocupación. Debía irse. Tenía que abrir nuevos mercados, y ello podría ser mucho más fácil si él mismo se radicaba en otro país. Sin embargo dudaba. ¿Cómo lo iba a recibir su gente? ¿Cómo debía tramitar el proceso? Se refería a los cuatrocientos trabajadores que se habían acostumbrado a un estilo de liderazgo intensamente presencial. Él, fundador de una exitosa experiencia de manufactura, había hecho todos los esfuerzos para organizar un cuadro gerencial en el que pudiera delegar buena parte de las funciones directivas. Sin embargo su gente lo seguía viendo a él como la instancia necesaria para que las decisiones difíciles se instrumentaran. Por eso dudaba.
La situación descrita es más común de lo que parece. Forma parte de las consecuencias de la globalización y de todas sus exigencias. Claro, es mucho más fácil para los que hace tiempo tienen experiencia trasnacional y mucho más complejas para empresas familiares de mediana dimensión y relativamente poco tiempo en el mercado. Este era su caso. El cruce entre una empresa joven que todavía está en la fase intermedia de lanzamiento con un tamaño modesto lo hace mucho más difícil. Empero las soluciones no son tan sofisticadas o extravagantes. Hay que anunciar el cambio de status con mucha transparencia, hacer que el grupo sea partícipe del reto, y cambiar cantidad de tiempo al frente por calidad en el uso del tiempo, ahora que la distancia y nuevas ocupaciones van a dificultar la presencia cotidiana.
El peligro fundamental del alejamiento físico es que fácilmente se puede transformar en un incremento de la distancia psicológica. Esto ocurre en dos vías. El líder deja de apreciar y de percibir los detalles y los giros de la situación. Deja de serle útil la intuición y comienza a desconocer. Pero los seguidores también son afectados. Filtran más información y los intereses se vuelven más parroquiales porque hay más dificultad para la metabolización y síntesis de la información. Por eso, cuando se tienen que tomar decisiones que involucren una mayor distancia física del centro de las operaciones hay que tomar en cuenta algunas cosas que en otras circunstancias podrían tener un interés subalterno.
La primera tiene que ver con la reorganización de la agenda para abrirle espacio a la revisión no solo de los resultados sino también al mantenimiento de las relaciones. El tiempo usado con calidad es también para dejarse ver y crear los espacios para escuchar más. De igual forma hay que construir nuevas rutinas de contacto, usando para ello las facilidades tecnológicas. Estas deberán ser más intensas, y muy probablemente el líder tendrá que aprender a hacer nuevos tipos de preguntas y también se obligará a recibir nuevas formas de respuestas. Lo importante es reducir al máximo el peligro que supone ampliar la brecha psicológica.
La segunda recomendación es apalancar este proceso de cambios en la preeminencia de los principios y valores de la empresa como soportes de la identidad organizacional. Y de las políticas, normas y procedimientos como limitadores de la incertidumbre. Sobre todo en países como el nuestro en el que las partidas siempre son vistas como abandono. Por eso, hay que aclarar en términos de estrategias y compromisos lo que significa este cambio. No es que el dueño desaparezca, sino que sale a buscar nuevas oportunidades para la empresa. Y que si cada quien sigue haciendo lo suyo, al final todos van a beneficiarse.
El líder debe recordar que es difícil endosar el carisma del que ha sido fundador y símbolo de la empresa. Pero puede delegar parte del comando de la empresa. No hacerlo es temerario. Concentrar poder solo embotaría el proceso de toma de decisiones y colocaría a sus colaboradores en la difícil circunstancia de “esperar a que se aparezca el jefe para saber qué es lo que se va a hacer”. Por otra parte tiene que asegurar el debido balance para que sus administradores tengan suficientes incentivos para seguir siendo leales y honestos. El último requisito es entonces la confianza para delegar con generosidad, sin que eso signifique esfumarse ni dejar de asegurar que el negocio siga siendo tan bien administrado como cuando está el dueño.

Publicado en: General | Julio 16th, 2012 Sin Comentarios »
Víctor Maldonado C
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