Centro de Divulgación del Conocimiento Económico para la Libertad
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El coraje es una competencia gerencial. Víctor Maldonado

¡Nada! Al escuchar la palabra todos quedaron aturdidos. ¿Nada? ¡Nada! Volvió a retronar en el salón, mientras todos buscaban en el auditorio una explicación en los ojos de los demás. La pregunta había sido clara y precisa: En el caso de una toma hostil ¿qué es lo que vamos a hacer para contrarrestar sus efectos? ¡Nada! no debió haber sido la respuesta. Explicaremos las razones.

En los lejanos 40´s del siglo XX el profesor Philip Selznick escribió un texto que se convirtió rápidamente en un clásico de la sociología organizacional. Sus “Fundamentos de la Teoría de la Organización” apareció en en el vol. 13 de la ‘American Sociological Review’, 1948. De ese material extraemos su concepto de “imperativos organizacionales” a través de los cuales toda institución desarrolla medios repetitivos de auto-defensa y auto-sostenimiento. El caso es que siendo todas las empresas inmensos mecanismos de delegación, la gente se mantiene fiel a sus postulados si y solamente si la organización se muestra capaz de garantizar “la seguridad de la organización como un todo en relación con las fuerzas sociales que la rodean, a través de una continua atención a las posibilidades de intrusión y a la prevención de amenazas de agresión o consecuencias nocivas (aunque quizás no intencionales) de la acción de otros”. Por eso el ¡Nada! como única respuesta resulta ser siempre tan ingratamente sorprendente.

Vamos un poco más atrás. El primer capítulo del Arte de la Guerra, atribuido a Sun Tzu (476-221 a. C.), está dedicado a los cálculos preliminares que se deben tener en cuenta en el caso de afrontar una crisis bélica. El punto 7 está referido a las cualidades del que está a cargo: sabiduría, sinceridad, humanidad, coraje, y severidad. “Si un general no es valiente será incapaz de ganarle a las dudas o de crear grandes planes”. Lo que la gente quiere ver en la cara de sus líderes es esa capacidad imbatible de luchar hasta el final, porque si los gerentes no creen en sus propios proyectos, los demás menos. Sigue diciendo Sun Tzu “carros fuertes, caballos veloces, tropas valientes, armas afiladas – es cuando oyen al tambor anunciar el ataque que son felices, y cuando oyen a los gongs apresurar el retiro se enfurecen. Quien es así es fuerte”. No cabe duda, la valentía es una competencia. Pero también es una virtud, que debe basarse en la justicia. La perseverancia forma parte de esta fortaleza, y la vida fácil la destruye. A la gente le gusta equivaler estos viejos tratados militares con el perfil directivo. Tienen razón, al fin y al cabo toda estrategia termina en la buena disposición para actuar decididamente y comprometer recursos en la consecución de los objetivos de la empresa, entre los cuales tiene que estar su sobrevivencia.

Cuando se habla de sobrevivencia, algunos creen que con ello se da el place para que sea de cualquier modo. Tampoco es cierto. Sobrevivir se refiere a la trascendencia de principios, valores, medios y fines. Es permanecer con la misma dirección, los mismos colaboradores y las mismas políticas. José Antonio Marina hace un elogio a la valentía que algunos habrán leído en artículos anteriores, pero del cual no quiero prescindir porque viene al caso: “Valiente es aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino. Actúa pues a pesar de su dificultad, y guiando su acción por la justicia, que es el último criterio de la valentía”. Actuar es el signo de los valientes. Hacer ¡Nada! es sinónimo de la pusilanimidad que corre el compromiso que se le exige a todo empleado que quiera hacer carrera en nuestras empresas. Un gerente sin coraje es un oxímoron dirigencial.

Víctor Maldonado C

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