Centro de Divulgación del Conocimiento Económico para la Libertad
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Los problemas de nuestro tiempo

Los distintos tipos de problemas son muchas veces malinterpretados y asumidos desde una perspectiva excesivamente racionalista, que pretenden resolverlos en base a conocimiento técnico de librería.

Los estantes de la librería están llenos de soluciones mágicas para casi todo. También para resolver problemas en “n” número de pasos. Los gerentes, a veces tan agobiados por sus circunstancias corren a comprarlos, y a veces llegan incluso a leerlos. Todos, empero, terminan muy frustrados porque más temprano que tarde encuentran que no hay demasiados espacios para la taumaturgia a la hora de dirimir cual es el camino más apropiado. No los hay porque no hay un solo tipo de problemas. Al menos los hay de tres tipos. Por lo menos esa es la aproximación que propone Edward J. Giblin (2001) en un artículo que llamó precisamente Differentiating Organizational Problems.

Los problemas Tipo 1 son externos o generados por el entorno contextual de la empresa. Por ejemplo, aquellos que son el resultado de cambios en el mercado, la tecnología, el incremento de los precios de los factores de producción, o por el incremento y/o endurecimiento de las regulaciones gubernamentales.

Los problemas Tipo 2 son los ocasionados por las deficiencias técnicas que padece la organización, y que por supuesto generan consecuencias no deseadas, por ejemplo, infraestructuras inadecuadas, sistemas de control ineficientes, métodos y procedimientos de trabajo anacrónicos, personal poco calificado, prácticas de liderazgo ineficientes, y pérdida de claridad o de sentido de las metas, estrategias y objetivos.

Los problemas Tipo 3 están generados por las conductas de “auto-engrandecimiento” de la gerencia y del personal profesional, que magnifica la tendencia de la gente a percibir las instituciones solamente como un vehículo para la “auto gratificación”. ¿Por qué esto es problema? Porque el esfuerzo organizacional es mucho más que el trabajo de cada uno para escalar rápida y eficientemente a través de la línea jerárquica con el fin de mejorar la remuneración y obtener más poder. Supone un gran desgaste el administrar la precaria conciliación de los objetivos personales con los del colectivo porque culturalmente estamos avocados a preponderar un sistema de principios y valores que ratifica la personalidad narcisista de nuestro tiempo.

En cualquiera de los casos presentados bien vale la pena considerar algunas características que se deben calibrar frente a cualquier problema: a) el grado en el que el gerente comprende las dimensiones del problema y acepta su existencia; b) el grado en que ese problema obstaculiza el logro de las metas organizacionales; c) el grado en el que la naturaleza o la extensión del problema prohíbe el logro de una solución estable y duradera; d) el tipo de aproximación gerencial que normalmente se emplea para resolver los problemas que se presenten; e) la extensión del esfuerzo que está dispuesto a hacer la gerencia para resolver el problema y que se mide en términos de tiempo y dinero; f) los resultados que se esperan al resolver el problema; y g) el impacto sobre el recurso humano que se considera aceptable al intentar resolver los problemas.

En el fondo, circundamos la vieja pero pertinaz necesidad del talante gerencial, aquel que solamente provoca la experiencia bien mezclada con la sabiduría.

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