La transformación digital y la adopción de las tecnologías de la información pueden constituir una oportunidad en los negocios, sin menoscabo de algunos riesgos implícitos. La oportunidad que representa para la generacion y creación de riqueza así como para aumentar los beneficios responde a dos fuentes: la primera derivada de las eficiencias -por ejemplo, ahorro de costos-producto de la aplicación de las tecnologías de la información a los sectores económicos tradicionales y a las cadenas de valor legacy, y segundo, por la creación e irrupción de innovadores y nuevos productos, servicios y modelos de negocio como podrían ser las Plataformas Digitales.
El modelo de negocio de Plataforma Digitales se caracteriza por algunos elementos que comparte con modelos de negocio tradicional o legacy y por otros elementos propios que lo diferencian del mundo tradicional Brick and Mortar.

Dicho modelo de negocio no es del todo nuevo ni exclusivo del mundo digital. Existen modelos de negocio de Plataforma offline que no basan su negocio en el mundo digital o en “presentaciones” tipo OTTs (Over the Top o plataformas que hacen vida sobre el protocolo IP o de Internet abierto) pero que sin embargo ofrecen servicios al menos a dos lados de un mercado.

Varios académicos de la economía de las plataformas coinciden en ciertas características o palancas de desarrollo de dicho modelo de negocio. Por ejemplo, Jean-Charles Rochet y el Nobel laureado en 2012, el francés Jean Tirole señalan en su trabajo seminal de 2003 referido a las Plataformas o Mercados de Múltiples Lados que este modelo de negocio se caracteriza por constituir un agente económico que hace las de “Autoridad para Licenciar” el eventual
acceso al ecosistema que justamente administran. Por su parte, académicos como David Evans, Andrei Hagiu y Richard Schmalensee (2006) aseguran que son dos las carecteristivas idiosincráticas de una Plataforma: primero, que presentan efectos de red y segundo, que presentan más de un lado del mercado. Por su parte, Martin Peitz y Paul Belleflamme en su libro The Economic of Platforms de noviembre de 2021, sencillamente asoman que una
Plataforma constituye un agente económico, tercero a las partes que participan como miembros de sus lados -por ejemplo, distinto a los compradores y vendedores de una plataforma transaccional del tipo marketplace- que administra activamente los efectos de red por medio del diseño de políticas basadas tanto en precios como no-basadas en precio para maximizar tanto el valor del ecosistema como la porción que capturan de dicho valor. De esta
manera, Peitz y Belleflamme dejan abierta la posibilidad de pensar en una plataforma de un solo lado, con presencia de efectos de red a lo largo de “un mismo tipo” de miembros de un lado administrados por el dueño de la plataforma. Es decir, en teoría un tercero administrador de los efectos de red dentro de un mismo grupo -conocidos como efectos de red directos-pudiera ser una plataforma de un solo lado. Lo que estaría caracterizando a la plataforma como condición necesaria es la presencia de efectos de red administrados por un tercero y luego la presencia de múltiples lados para constituir una plataforma de múltiples lados la cual administra tanto efectos de red directos como los indirectos que existen entre los distintos lados o miembros de la plataforma.

En ocasiones, lo que entendemos como efectos de red directos, con una mirada más aguda, podrían interpretarse como efectos de red indirectos. Ejemplo típico de efecto de red directo lo representa la valoración creciente en el número de usuarios que hacemos de un producto o un servicio, es decir, que mientras más miembros o usuarios iguales que nosotros se sumen como demandantes más valor posee la red, el servicio o la plataforma (nótese que no todo producto muestra esta característica. Por ejemplo, mientras más personas adquieran y consuman tomates, la valoración que yo tendré por adquirir y consumir un tomate no habrá aumentado).

Poseer un fax sólo tiene sentido en la medida que un mayor número de personas posea uno, incrementando la posibilidad y el valor de comunicarme por medio de dicha tecnología. En la medida que un mayor número de personas utilicen Microsoft Excel mayor será la posibilidad de que puedan compartirse archivos o librerías en dicho formato entre conocidos, colegas y/o usuarios.

La telefonía constituye por excelencia un ejemplo de efectos de red directos. Mientras más personas resulten usuarios o suscriptores del servicio de telefonía, mayores serán nuestras posibilidades de comunicarnos con un mayor número de personas. Ahora bien, si nosotros concebimos que existen clientes del tipo personas naturales u hogares por un lado y asimismo existen personas jurídicas o negocios por el otro lado que utilizan dicha tecnología para desarrollar parte de su negocio -por ejemplo, ventas telefónicas o atención al público- ¿podríamos concebir a dicho servicio como una plataforma de múltiples lados y no una de un solo lado? En la medida que la valoración de “cada lado” por el servicio, hogares por un lado y negocios por el otro, dependa del número de suscriptores del otro lado, y que el prestador del servicio administre, maximice y explote activamente dichos efectos de red, por ejemplo por medio de una estructura tarifaria diferenciada, podríamos pensar en una plataforma multilados!!!
¿Y qué podríamos decir del idioma español como lengua? Mientras más personas la conozcan y hablen, mayor la posibilidad de que podamos comunicarnos. Sin embargo, no existe un tercero que administre los efectos de red directos en este caso. Efectivamente existen efectos de red pero no existe un agente económico, un tercero que los administre, potencie y se beneficie de dichos efectos de red. En este caso no existiría una plataforma.
Un tipo particular de tecnología -por ejemplo, el Internet- no es excluyente ni exclusivo del modelo de negocio de plataformas, aún cuando sí puede facilitar su desarrollo. Los centros comerciales, la televisión de señal abierta, los periódicos y las tarjetas de crédito constituyen modelos de plataformas de múltiples lados previos a la era del Internet. Todos estos constituyen ejemplos de un tercero que activamente administran la participación de ambos lados del mercado, entre otras, por medio de una estructura desbalandeadas de precio hacia cada lado del mercado -en estos casos mercados de dos lados-, hacia marcas y visitantes; audiencia y anunciantes; lectores y anunciantes; tarjetahabientes y comercios adheridos, respectivamente.

Las plataformas digitales pueden evolucionar a lo largo del tiempo. Algunas pueden nacer como comercios basados en modelos tradicionales tipo Pipeline ofreciendo productos propios vía comercio electrónico y en ausencia de efectos de red, y pasar a un modelo de plataforma de un solo lado con efectos de red directos para luego pasar a ser plataformas de múltiples lados administrando efectos de red indirectos entre distintos grupos o lados e incluso pasar a constituir una plataforma híbrida por medio de la cual desarrollan actividades en uno de los lados como miembro activo, por ejemplo como oferente de sus propios productos compitiendo con los de oferentes independientes.

Ejemplo de lo anterior lo constituye Amazon. En sus inicios Amazon adquiría libros y los revendía vía online. Hasta acá nada trascendente salvo la expansión en el alcance y en la escala que el comercio electrónico permite, superando las limitaciones espaciales que el mundo Brick and Mortar impone. Luego aún ofreciendo productos propios al introducir un sistema o mecanismo de rating sobre la calidad del producto que mitigue o reduzca las asimetrías de
información a la que están expuestos los consumidores, se podrían generar efectos de red directos. Es decir, el sistema de rating o de comentarios alimentado por los propios usuarios o compradores puede resolver problemas de asimetría de información a ciertos consumidores viabilizando sus acciones de compra; generándose efectos de red que le imprimen valor al negocio o a la plataforma de venta. En este caso, dado este paso de incorporar dicho sistema
de rating o comentarios, los efectos de red directos entre compradores generan valor al uso de dicha plataforma en la medida que un mayor de compradores participe en ella y alimente el sistema de rating con mayor y mejor información. Posteriormente, al incorporar empresas, marcas y comerciantes como oferentes en la plataforma transaccional, se generan efectos de red indirectos (mientras más compradores participen en Amazon mayor el interés de oferentes de colocar sus productos en dicha plataforma, y a su vez en la medida que un mayor número de marcas y oferentes con sus productos participen en la plataforma mayor la posibilidad de que ambos lados concreten una transacción mutuamente conveniente potenciado por la funcionalidad de servicios y/o algoritmo de búsqueda). Finalmente, producto del manejo de un ingente de datos, la plataforma puede formarse ideas bastante precisas respecto a los gustos, preferencias y la tendencia de los mercados por producto, permitiéndole, eventualmente,
incursionar y desarrollar sus propios productos atendiendo directamente de mejor forma a los consumidores.

Ahora bien la pregunta que quisiéramos responder es si (1) ¿cualquier actividad económica puede “expresarse” o “transformarse” en un modelo de plataforma de múltiples lados? Es posible que una empresa que opera por medio de una cadena de valor tipo tradicional, verticalmente relacionada, pase del modelo tradicional de Pipeline -donde cada uno de los estadios de la cadena de valor se encuentran correlativos entre sí- a un modelo de plataforma.
Pero no toda actividad económica puede llevar adelante dicha transformación. Se requieren ciertas características idiosincráticas de la actividad económica y de la demanda, que pueden facilitar pasar de un modelo Pipeline tradicional a uno de plataforma. Dicho de otra manera, (2) ¿cobraría sentido que un estadio de la cadena de valor actúe como una especie de licenciador al resto de los estadios de la cadena de valor, haciendo que los proveedores dejen de serlo y pasen a ser licenciatarios o complementadores (según la semántica del profesor Hagiu)? Hacer pasar a quienes desempeñan el rol de proveedor al rol de complementador cobra sentido si quien hace de plataforma, por medio de esta decisión, logra crear mayor valor para dicha “cadena de valor” convertida en plataforma en comparación al modelo Pipeline (independientemente del grado de integración vertical del modelo Benchmark de Pipeline).

En una cadena de valor vertical tradicional uno compraría o se aprovisionaría de su proveedor y luego revendería o transformaría para luego vender al consumidor final. La máxima aspiración que podríamos tener, en este caso, es lograr el mayor poder de negociación para que el precio intermedio nos favorezca y asimismo se evite problemas de doble-marginalización. Por su parte, en una “cadena de valor” basada en un modelo de negocio tipo plataforma digital, esta última buscaría inducir a los que pudieron ser proveedores a ser complementadores participando en la plataforma ofreciéndole directamente a los consumidores finales a través de la plataforma.

Respuestas a las preguntas (1) y (2) podríamos encontrarlas observando la evidencia, analizando a las plataformas existentes e identificando qué funciones cumplen sobre qué tipo de productos y servicios así como las caracterizas de estos últimos.

Por ejemplo, las plataformas, por lo general, permiten reducir costos de búsqueda, facilitan reducir costos transaccionales, reducir asimetrías de información, potenciar y multiplicar los efectos de red cruzados o indirectos entre grupos por medio de diversas estrategias, entre otras, algunas basadas en precios; certificación de productos; sistemas retroalimentados de rating, ranking y recomendaciones; desarrollo de facilidades, recursos e interfaces que
faciliten el desarrollo de productos compatibles e interoperables con la plataforma; etc. En el caso de las plataformas transaccionales del tipo marketplace queda claro que en el comercio, centralizar un espacio donde numerosos oferentes y demandantes estarían interesados en buscarse entre ellos -especialmente en plataformas digitales donde no existe limites espaciales-; constituiría una oportunidad para que un tercero administrando la gobernanza de dicho espacio así como las condiciones de acceso e interrelacionamiento e intercambio potencie los efectos de red generando y capturando valor (beneficios para sí). El estadio de comercialización final siempre constituiría un eventual lado de una cadena de valor. La pregunta es si aguas arriba algún estadio de la cadena de valor puede desempeñar una labor distinta a transformador intermedio propio de un modelo Pipeline y constituir un
Licenciador para que múltiples complementadores desarrollen productos o servicios para que sean adquiridos aguas abajo directamente y ya no correlativamente a lo largo de una cadena de valor verticalmente ordenada.

Lo anterior puede exigir ciertas características tanto por el lado de la demanda como del producto o servicio, así como la posibilidad de incorporar tecnologías que faciliten dicha transformación de la cadena de valor como supone el gráfico anteriormente mostrado. Alguna de estas características o elementos facilitadores que tendrían que presentarse los enumeramos a continuación:

Primero, la demanda puede valorar la variedad de productos y servicios. Esto puede imprimirle atractivo a que oferentes se sumen a la plataforma como complementadores del ecosistema ya que no existe una competencia frontal ni una competencia por el mercado, sino que una oferta variada suma valor y expande los usos y funcionalidades del ecosistema. Así las cosas, más allá de que igualmente podrían presentarse economías de escala así como efectos red, una demanda por la variedad puede facilitar a que agentes económicos puedan sumarse como
desarrolladores complementadores. Por ejemplo, en el mercado de las consolas de juegos, los consumidores pueden tener más o menos gustos diferenciados por diversos tipos de juegos. Hasta cierto punto cada juego es un producto diferenciado cuya sustituibilidad no resulta ni fácil ni directa por otro juego distinto (incluso dentro de un mismo tipo de juegos sean éstos de deportes, aventuras, acción, estrategia, Arcade, etc.).

Segundo, cuán perecedero resultan los productos ofertados por los complementadores puede asimismo implicar incentivos a sumarse a desempeñar el rol de complementadores. Por ejemplo, nuevamente en el mercado de las consolas de juego, donde dichos productos -los juegos- se caracterizan hasta cierto punto como perecederos porque se completa el juego, porque pierden atractivo con el tiempo, porque quedan obsoletos en comparación con otros
más avanzados; la demanda se reconstituye intertemporalmente. Esto imprime atractivo a dicho mercado para desarrollar nuevos juegos.

Tercero, los productos y servicios producidos y ofertados por los complementadores suelen resultar complementarios a la plataforma. Carecería de sentido, prima facie, querer solicitar acceso a una plataforma tipo software como “complementador” si nuestro producto cuenta con una demanda independiente (salvo fuera del ámbito de una plataforma tipo software, como sería el caso de una del tipo marketplace como explicaremos más adelante). Los distintos estadios de una cadena de valor resultan complementarios entre sí, sin embargo no
resulta necesariamente suficiente esto como para adoptar un modelo de plataforma en contraposición a un modelo tipo Pipeline verticalmente correlativo (Ver gráfico anterior). Cuarto, los eventuales lados de la plataforma, considerando entre éstos a los consumidores finales, deben gozar de efectos de red indirectos entre sí. Los productos y servicios que gozan de efectos de red implican aquellos cuyo valor depende del número de consumidores y/o del
número de complementadores que existan dentro del mercado y/o ecosistema. Lo anterior puede comprender tanto efectos de red directos -valor creciente con el número de miembros dentro de un mismo grupo, por ejemplo número de cuentas o personas en una red social- como efectos de red indirectos -valor creciente de la plataforma para un lado de la misma por ejemplo los comerciantes u oferentes dado un mayor número de compradores dentro del
ecosistema-. Cuando lo anterior ocurre, las decisiones individuales de cada miembro en cada lado del mercado tiene una repercusión sobre la valoración que el resto de miembros tiene de la plataforma. Sin embargo, individualmente ninguno de los miembros toma en consideración dicho efecto a la hora de solicitar acceso a la plataforma (sólo piensan en su utilidad o beneficio individual, no en el que él genera al incorporarse a la plataforma sobre el resto de los miembros del ecosistema). Cuando existen externalidades positivas como los efectos de red, lo más probable es que el tamaño de la red o del ecosistema sea inferior al socialmente deseable de no existir un administrador centralizado de dichos efectos de red. Así las cosas, un tercero, administrador de la plataforma, puede diseñar estrategias para potenciar e incentivar la adhesión a la misma de los potenciales miembros de cada lado. Pero lo anterior exige que estemos frente a productos o servicios caracterizados por la presencia de efectos de red (así
como incentivos hacia los complementadores, entre otros los tres primeros puntos descritos anteriormente, así como facilidades desarrolladas por la propia plataforma hacia los complementadores como comentaremos en el siguiente punto).

Los efectos de red directos suelen generar un círculo virtuoso respecto al número de miembros dentro de un mismo lado de la plataforma con potencial incidencia sobre el otro lado de la plataforma. Por ejemplo, mientras más personas compren una consola de juegos y un juego que puede jugarse en línea vía Internet contra o cooperativamente con otros jugadores, mayor valor tendrá poseer la consola de juegos y dicho juego en particular. Incluso sin que pueda jugarse online dicho juego puede existir un efecto de red directo conocido como Water-cooler-effect consistente en una comunidad que puede conversar alrededor de un tema, como podría ser un juego o una serie de Netflix. A su vez el creciente interés en pertenecer a dicho lado puede ejercer efecto de red indirecto sobre los complementadores como los desarrolladores de juegos ya que pueden contar con un mercado potencial mayor.
Quinto, la existencia de facilidades tecnológicas. Los ecosistemas basados en modelos digitales y/o software cuentan con la ventaja para el propietario de la plataforma de poder facilitar o dificultar el acceso y participación de eventuales desarrolladores complementadores a través del desarrollo y oferta de interfaces de programación de aplicaciones -APIs-. Asimismo, un ambiente digital o de bienes de información facilita su distribución a través de la propia plataforma a costos prácticamente nulos así como el empaquetamientos de productos complementarios.

Sexto, costos transaccionales por parte de los consumidores. Si bien las plataformas del tipo matchmakers reducen costos de búsqueda, la presencia de costos transaccionales así como una eventual complejidad de integrar productos complementarios por parte del consumidor por si solo pueden beneficiar el modelo de Pipeline. Cuando los costos transaccionales por parte de los consumidores para configurar su ecosistema resultan muy elevados, es posible que el mercado colapse hacia un modelo Pipeline con consumidores haciendo One-Stop- Shopping sin menoscabo de una competencia intermarca ex ante (pensar en el hardware/CPU de PC IBM compatible commoditizado versus el hardware/CPU Apple).

De lo dicho anteriormente puede intuirse que no es necesariamente fácil ni automático adoptar un modelo de plataforma. De hecho, muchas plataformas que conocemos hoy día comenzaron como un modelo de “One-Sided Market” o modelo de Pipeline integrado verticalmente basado en un sistema propietario cerrado como Apple o Amazon respectivamente, para luego evolucionar a un modelo de plataforma de múltiples lados. Sin embargo, lo anterior constituyó una decisión estratégica, siendo que contaban con algunas de las características que podrían facilitar dicha transformación o evolución a lo largo del tiempo. Pero no toda actividad económica cuenta con dicha caracterización.

Ser una plataforma no es una moda es una estrategia, más allá que pueda resultar posible, lo que importa es que resulte redituable. Es decir resulta una decisión estratégica con características idiosincráticas y no una moda.

Como asomáramos al inicio del presente artículo, también existen riesgos de la transformación digital, que eventualmente abordaremos en otro artículo. Sin embargo, adelantando algunos temas, no es lo mismo desarrollar comercio online, ni siquiera ofrecer nuestros productos en una plataforma digital que ser una la plataforma. Entre otros riesgos se encuentran, intensificar la competencia basada en precios una vez se reducen los costos de búsqueda por parte de los consumidores, así como el riesgo de entregar la “lista de nuestros clientes” e información sobre sus gustos y preferencias lo que constituiría un activo intangible crucial para cualquier empresa con el riesgo de ser replicada y mejorada nuestra oferta por parte de la propia plataforma (caso de plataforma híbrida y su eventual estrategia de Self-preferencing). Aún así, también existe el riesgo de quedar fuera de un canal de comercialización hoy día vital

para nuestra vida cotidiana si nos abstenemos de pertenecer a las plataformas transaccionales mejor posicionadas en el caso de las marketplace.

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Fuente: www.cedice.org.ve

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