En el mundo de la consultoría, sin duda, la planificación estratégica forma parte del ABC de las organizaciones. Es común escuchar a los ejecutivos de diversas empresas señalar que han llevado a cabo sus procesos de planificación. Las metodologías son muy variadas: desde el Balanced Scorecard, los famosos OKRs y, por qué no, una metodología hecha en casa que se ajuste a las necesidades de cada organización.
Así, las compañías logran su planificación estratégica. Pero, ¿realmente para qué sirve este proceso? ¿Queremos hacer una planificación estratégica solo para que quede arrumbada en una gaveta de los archivos de nuestra empresa o para que adorne el disco duro del vicepresidente de estrategia que abandonó la compañía hace al menos cinco años? ¿O queremos, en cambio, que las acciones derivadas de la planificación perduren, tengan un propósito claro y, sobre todo, sean prácticas y aplicables en nuestras organizaciones?
Lo he visto varias veces: desde la anécdota de la planificación olvidada en un cajón hasta un planteamiento estratégico que lleva años —a veces décadas— sin revisión ni un proceso de reflexión ulterior. Con esto no quiero decir que la planificación estratégica no sea importante. Al contrario, en buena medida me gano la vida contribuyendo a desarrollar procesos de planificación estratégica. Pero, si algo me han enseñado estos procesos, es que, para que no queden en letra muerta y para que quienes contratan una consultoría sientan que han recibido un buen servicio, la aplicación práctica es un tema vital.
En este sentido, creo que es oportuno introducir la noción de plan táctico-operativo. Al igual que sucede en el mundo militar, la táctica y la estrategia son cosas distintas. Una planificación sin un buen aterrizaje operativo está destinada al fracaso (y viceversa). Pienso que nuestra cultura empresarial se desvive por sueños y entelequias, pero, no pocas veces, le falta capacidad de aterrizaje y conexión con la realidad.
A grandes rasgos, un plan táctico-operativo permite instrumentalizar los objetivos macro, a menudo nebulosos, que caracterizan los procesos de planificación estratégica. ¿Qué elementos pueden incluirse en un plan táctico-operativo? Nombraré al menos cuatro que he usado en procesos con mis clientes y que considero de interés compartir: (i) establecimiento de roles y responsabilidades; (ii) determinación de las herramientas y recursos disponibles; (iii) definición de los tiempos de implementación y, finalmente, (iv) presupuesto, el argent, pues.
Si tenemos la capacidad de identificar qué talentos nos acompañan y cuáles serán sus funciones, el tiempo que necesitan para ejecutarlas y los recursos financieros y logísticos requeridos, es muy probable que la planificación no quede en el aire, sino que tenga un sentido y utilidad práctica.
Por supuesto, en un contexto como el venezolano —y diría que también en el mundo actual—, el plan táctico debe recalibrarse cada cierto tiempo. Lo que en la mañana tenía validez y dábamos por cierto, en la tarde ya no lo es. Sin embargo, la ausencia de planificación y la falta de proyección con ciertas bases nos llevan a la improvisación. Y ese vacío, el de gerenciar sin tener la menor idea de lo que se está haciendo, es definitivamente muy oscuro. Salir de él, a menudo, no solo es costoso, sino también complejo. Mejor tener con nosotros el candil de la planificación y el soporte del plan táctico. De vez en cuando podrán presentarse sombras, pero es muy probable que la luz del bienestar corporativo termine por prevalecer.
